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    Cadres au bord de la ''crise de nerfs''?

    31 mars 2008

    Sondages, enquêtes, baromètres, se multiplient : le moral des cadres est en chute libre. Confirmation avec l’indice du moral des cadres LH2- HEC-Réussir-France Inter qui est de -23% en janvier 2008, score non atteint depuis novembre 2006. Certes, la conjoncture économique n’y est pas étrangère mais elle est loin d’être la seule explication.

    Amorcée dans les années 90, la crise de confiance des cadres s’amplifie.
    Manque de motivation, absentéisme, stress, dépression, harcèlement, suicide, les entreprises ne peuvent plus ignorer ce phénomène.

    De plus en plus de dirigeants et de DRH se disent préoccupés par le désengagement des cadres. Pourtant, dans un contexte de marché du travail tendu et d’économie mondialisée, la politique managériale RH tend à attirer les talents, les mobiliser et surtout les fidéliser.

    Comment expliquer ce malaise ? Comment l’endiguer et donner du sens à la vie professionnelle ? Quels outils développer ?

    Bilan en France et en Europe.

    Cadres en quête de sens – les « Aquoi-bonistes »

    La principale raison avancée comme cause du désengagement, est la financiarisation de l’économie. Interrogés, les cadres expriment leur perte progressive de confiance dans l’entreprise. Poussés vers le « toujours plus » de responsabilités et d’autonomie, ils se sentent néanmoins sous contrôle permanent. En effet la pression croissante du reporting financier pèse sur eux. Ils perçoivent les actionnaires comme exigeant un taux de rentabilité immédiat (les fameux 15%) en contradiction avec les intérêts à long terme de l’entreprise

    Telle une épée de Damoclès, ils craignent et subissent les perpétuelles restructurations et autres cohortes de fusions-absorptions. Ils avouent perdre leurs repères.
    Dans ce contexte de mutation, Schneider Electric a développé des «communautés», réseaux réunissant les collaborateurs d’un même métier. Objectifs : échanges de pratiques professionnelles (avis, expériences, documents..). Selon Martin Roulleaux Dugage, Directeur efficacité commerciale : « […]Les communautés ont permis de reconstruire du lien grâce à l’identité du métier à un moment où la marque ne pouvait plus fédérer[… ] », (Entreprises et Carrières 17 au 23 avril 2007).

    Désengagés peut-être, mais les cadres considèrent majoritairement que leur première mission est de mobiliser les collaborateurs de leur équipe. Ils reprochent sans détour à leurs dirigeants de ne pas se fixer le même objectif à leur égard, de ne pas les reconnaître, de méconnaître les difficultés du terrain.

    Dans ces conditions; beaucoup s’interrogent sur le sens de leur travail, de leur engagement. Ici où là émergent les « à -quoi-bonistes »

    Le « contrat invisible » : les attentes mutuelles

    Intensification du travail oblige, le discours managérial à l’adresse des cadres change. Au-delà des exigences classiques de motivation, il est question de susciter leur «engagement». La sémantique évolue et ce n’est pas neutre. Là où l’on parlait autrefois de qualifications requises, ce sont les compétences intellectuelles, morales et physiques qui sont sollicitées au-delà des missions prescrites. Le lien contractuel va plus loin que le convenu, basculant de plus en plus dans la sphère du comportemental pour ne pas dire de l’intime («contrat invisible ou implicite»). Dans ce contexte, l’essoufflement gagne du terrain.

    Le classique baromètre social ne suffit plus.
    Stratorg, conseil en stratégie et organisation, a mis au point une méthodologie de diagnostic en deux temps :

    - la mesure du climat de confiance à l’aide de questionnaires et d’entretiens qualitatifs pour une mise en évidence des manques. Sont notamment abordés : le respect de la parole donnée, la fiabilité des règles de fonctionnement, la valorisation personnelle des collaborateurs, la reconnaissance du dépassement collectif …

    - en second lieu, pour mettre en exergue les éléments positifs, les cadres sont aussi interrogés sur les personnes qui symbolisent le mieux la motivation et les temps forts de la vie de l’entreprise…

    Les jeunes diplômés auraient, eux, une conception plus à distance des relations contractuelles. Ils n’hésitent pas à rompre avec l’entreprise en cas de non réciprocité notamment sur le plan salarial ou de gestion des carrières. Pour Bénédicte Haubold, consultante chez Artenice Conseil «ces salariés sont extrêmement engagés, mais sous conditions très suspensives.», (Entreprises et Carrières, 17 au 23 avril 2007).

    Quel climat social chez nos voisins européens ?

    Les cadres français seraient-ils les seuls à avoir le moral « en berne » ? Le baromètre européen de l’implication et du bien-être au travail (IPSOS/ACCOR Services de 2005/2006 ) fait ressortir une homogénéité entre les nationalités. Certains semblent quand même plus heureux que d’autres. Quatre profils-type de salariés émergent .

    Le plus heureux ? Le salarié suédois ! Cela viendrait-il du fait qu’il a instauré un quasi cloisonnement entre vie privée et vie professionnelle ? Et qu’il est fidèle à son entreprise comme 70% des suédois ? Par contre il se situe dans la moyenne basse de l’accomplissement ou l’implication au travail….

    Le salarié allemand privilégie à la fois un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle et sa fidélité à l’entreprise qui va de pair avec une implication au travail. Le travail n’est pas le bonheur mais il apporte la sécurité …

    A l’opposé, pour le salarié anglais, peu de plaisir au travail, considéré comme routinier. La majorité des salariés interrogés songent à quitter leur entreprise : peut-être par ce que dans un environnement économique très dynamique, le salarié anglais est attentif et prêt à saisir toutes les opportunités existantes sur le marché….

    Le salarié français apparaît au carrefour de tous ces profils. Pour lui, une forte imbrication entre vie professionnelle et vie privée est importante . Des salariés européens, il est celui qui met le plus en avant la notion de plaisir lorsqu’il évoque le sens de son travail. Le salarié français semble nourrir un sentiment de frustration d’autant plus fort que sa relation au travail est plus affective que celle de ses voisins.

    Identifier ces ruptures ne suffit plus. Dans une période de profondes mutations, le DRH doit être en mesure d’anticiper les changements induits par les nouvelles technologies, l’internationalisation, le développement durable et les nouveaux rapports de l’homme au travail.
    Echanges avec des réseaux professionnels, recours à des formations pour tenir compte des évolutions sociologiques pourront être autant de réponses permettant au DRH de construire une stratégie RH dans le but de relancer l’engagement de l’encadrement et fédérer les collaborateurs.