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    Entretien d'évaluation : un, dos, stress

    27 février 2007

    Outil managérial incontesté ou passage obligé ? Stimulant ou décevant ? L’entretien d’évaluation jouerait- il avec les contradictions ?

    L’entretien d’évaluation reconnu comme un outil de ressources humaines pour les entreprises devient un « entretien professionnel », droit pour les salariés depuis l’accord interprofessionnel du 5 décembre 2003 relayé par divers accords de branche.

    Dans un contexte de compétitivité croissante, une des clés de la performance des entreprises françaises et européennes est la capacité d’attirer et de retenir les compétences nécessaires à leur développement. Pour faire face à leurs besoins, elles doivent mettre en oeuvre des stratégies de recrutement et de motivation de leurs salariés et l’entretien devrait en être une des pierres angulaires.

    Paroles d’évalués

    Pourtant, l’entretien n’est pas toujours à la hauteur des espérances. Selon une enquête en ligne de la revue Management (fin 2006), 1/3 des évalués souhaitent une plus grande mobilisation de leur manager sur leur capacité à les motiver lors de l’entretien et une meilleure connaissance de leur poste de travail. 27% sortiraient démoralisés de ce face à face.
    A la quasi unanimité des sondés, l’entretien doit être l’opportunité d’exprimer ses souhaits en matière de formation et d’évolution de carrière et pourtant, à prendre connaissance des retours, cela n’est pas toujours le cas.

    Le regard porté sur le manager évaluateur n’est pas « tendre ». Celui-ci doit gérer un certain nombre de contradictions. Si l’objectif majeur est de motiver les collaborateurs, la difficulté est d’aborder les points négatifs. Pour ne pas confondre procédure disciplinaire et processus d’évaluation, mieux vaut faire état de « points à améliorer » ou de « nécessité de progression ».

    Les tensions et le stress que peuvent générer l’entretien comportent des risques qui peuvent être lourds de conséquences. L’arrêt de travail pour dépression suite au stress provoqué par l’entretien, est assimilé par le juge à une maladie professionnelle ( cass. soc.1/07/2003 n° 02-30.576).

    De la théorie à la pratique

    Sensibiliser les acteurs

    Evaluateurs :
    Chez EPC (édition et communication), un guide de l’entretien élaboré avec un consultant est à disposition de tous les managers opérationnels.

    Au sein de ADP-GSI (informatisation de la paie) rigueur et objectivité sont les mots d’ordre. Organisation régulière de sessions de formation à la conduite « d’entretien d’évaluation de la performance », méthodologie, référentiel de compétences et grille d’entretien sont aussi remis aux managers.

    Solution originale au sein de BNP Paribas: le e-learning est utilisé en complément d’une formation classique. Un simulateur inspiré des techniques du jeu vidéo en 3D permet ainsi aux évaluateurs de s’entraîner au cours d’un dialogue virtuel.

    Evalués :
    Norauto remet un livret de dix-huit pages aux collaborateurs.

    Dans l’agence de communication Rumeur Publique (35 personnes), chaque collaborateur s’auto évalue. Il remplit une fiche avant son entretien : bilan de l’année écoulée, remarques sur l’ambiance dans l’entreprise, sur l’adéquation entre salaire et fonctions occupées y figurent. Elle servira de support lors de l’entretien. Un document co-signé sera établi à l’issue de ce dernier.
    Après la période des entretiens individuels, un « kick-off » collectif est organisé : tous les collaborateurs sont réunis. Leur est présentée une synthèse des fiches recueillies (pourcentage de satisfaction ou non quant à l’ambiance, quant aux salaires…)

    Evaluer en continu

    Ernst and Young pratique l’entretien de mission. Une fiche d’évaluation est remplie après chaque mission avec le manager qui a encadré l’intervention. Des réunions sont organisées régulièrement pour faire le point. L’entretien de fin d’année n’est que la synthèse de toutes ces évaluations.
    Des consultants en management recommandent idéalement de tenir un « journal de bord » afin de ne pas se focaliser sur les semaines précédant l’entretien. Il s’agit de répertorier après chaque tâche les points positifs et ceux à améliorer. 

     

    Le développement d'outils RH efficaces, la mise en place d'une politique de gestion des emplois et des compétences sont des solutions permettant au DRH  de convaincre évaluateurs et évalués de la pertinence des entretiens. Ses actions à valeur ajoutée lui permettent d'être acteur de la dimension stratégique au sein du comité de direction.