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    L'entreprise libérée : un modèle managérial alternatif

    19 mai 2016

    Plongée dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, complexe et connecté, l'entreprise doit sans cesse anticiper, se réinventer et réagir. Porté par les nouvelles générations de collaborateurs en quête de sens au travail, d'indépendance et maniant les outils digitaux collaboratifs, le mouvement des entreprises libérées se développe et connait un certain engouement.

    Le concept : « c'est celui qui fait qui sait »

    Dans une organisation traditionnelle, l'entreprise serait contrainte par ses procédures, ses contrôles, ses reporting et sa ligne hiérarchique ascendante, entrainant une absence de liberté, d'initiative pour la très grande majorité des collaborateurs (H. Landier, expert en relation sociale « la part d'ombre de l'entreprise libérée » www.e-rh.org ).

    Dans l'entreprise libérée promue par I. Getz et B M. Carney (« liberté § co » Fayard 2012), les collaborateurs quel que soit leur statut, sont libérés de la hiérarchie et du contrôle. Responsables, ils s'organisent par eux-mêmes et entreprennent toutes les actions qu'ils estiment les meilleures pour l'entreprise, pour qu'elle gagne en performance : « c'est celui qui fait qui sait » : en un mot on lui fait confiance.

    Entreprise libérée : la mue du manager

    A partir de cette idée, le rôle des managers est revisité. Affranchis des tâches de contrôle et de reporting qui occuperaient 40 à 50 % de leur temps de travail, ils sont réorientés vers des activités créatrices de valeur : l'accompagnement et la dynamisation de leur équipe. Pour V. Destruel, directrice de l'organisation chez GENERALI France, les managers « ne se positionnent plus en donneurs d'ordres mais en soutien de l'équipe et en développeurs de compétences. Ils créent les conditions pour que les salariés prennent les bonnes décisions en donnant du sens…» (Du manager au pilote d'équipe : Entreprises § Carrières n°1278 mars 2016). Ils ont également un rôle de régulateur car gagner en autonomie et responsabilité peut générer des compétitions internes malsaines dans les équipes.

    Leur mode de nomination est revu. Ils peuvent être désignés ou élus par leurs pairs comme chez LIPPI fabriquant de clôtures, et parfois pour une durée limitée (Repenser les missions des managers : V. Queuniet Entreprises § Carrières prec).

    Entreprise libérée : un business model durable ?

    Les RPS ont un coût. 3 à 3,5 millions de journées de travail seraient perdues en Europe en raison du stress (Risques psychosociaux au travail : une problématique européenne – Eurogip 47/F janvier 2010 www.travail.gouv.fr). A partir de ce constat, l'organisation libérée mise sur le bien-être au travail en produisant de l'engagement et de l'autonomie. Ainsi pour JF. Zorbrist dirigeant de FAVI, équipementier automobile, le contrôle qui structure l'entreprise n'a pas de sens comme modèle d'organisation global. Chez Favi, La production a été organisée par groupe de salariés. Ceux-ci s'autogèrent, s'auto dirigent. Ainsi la hiérarchie a été totalement supprimée (JF Gagne enseignant chercheur Paris Dauphine : le business model des entreprises libérées www.lesechos.fr)

    Selon ce modèle, le collaborateur est considéré comme le meilleur expert de sa pratique et à même de gérer son activité, ses horaires, ses congés…Dans l'entreprise libérée le principe de subsidiarité s'applique rendant chaque individu, chaque collectif, légitime pour prendre les décisions au niveau où il se trouve. Les collaborateurs mettent eux-mêmes en place leurs « boucles de contrôle ». Elles sont adaptées et courtes donc efficaces. Cette organisation permet de générer des économies et des gains appréciables de productivité (Denis Bismuth : Chroniques d'experts www.hbrfrance.fr).

    Entreprise libérée : les fonctions support aussi

    Les fonctions support telles les Ressources Humaines, le contrôle qualité…sont elles aussi impactées voire réduites, les équipes décidant elles même des investissements, des recrutements à opérer à leur niveau. Grâce aux économies réalisées sur les coûts directs et indirects, des budgets peuvent ainsi être réaffectés à l'innovation. Cela peut prendre la forme d'incentives financiers et/ou de temps dégagés pour les collaborateurs qui souhaitent innover, créer ensemble.

    Comme le souligne Y. Caravec consultant en stratégie (www.lesechos.fr : « Huit questions sur l'entreprise libérée »), dans ce type d'organisation on part du principe que les collaborateurs « libérés et passionnés par l'atteinte d'un objectif ne frauderont jamais à hauteur des coûts faramineux atteints par la structure ». Cela donne des salariés plus heureux donc plus engagés et une entreprise plus performante et plus pérenne.

    Entreprise libérée : l'autre version

    Economies de structure, autonomie des collaborateurs, réactivité, l'entreprise libérée séduit. Pourtant quelques voix dissonantes se font entendre.

    Liberté surveillée ?

    Selon F. Geuze (l'entreprise libérée entre communication et imposture www.parlonsrh.com ), les salariés libérés, responsables, autonomes et engagés, ne comptent pas leurs heures. Ils travaillent donc plus pour gagner autant. Ils pensent être libres mais à la manière de La Boétie on peut estimer qu'ils se placent dans un état de « servitude volontaire ». Les entreprises libérées ne seraient pas exemptes de tout risque de burn out.

    En théorie chaque collaborateur s'auto contrôle, mais le risque est que tout le monde contrôle tout le monde. Au final la pression sociale peut se substituer au contrôle hiérarchique, sur les congés les horaires…

    Déstabilisation de l'encadrement et des fonctions support

    Dans une organisation traditionnelle, le rôle du management intermédiaire est de gérer les priorités, diffuser de l'information, recueillir les avis, développer l'initiative, réguler les conflits et être le garant de la cohérence d'équipe au quotidien (H. Landier : art préc). Dans l'entreprise libérée la fonction managériale est déstabilisée. Son rôle n'est pas véritablement défini, il est dilué, réduit. Dans certains cas, on assisterait selon F. Geuze, à la suppression de toute ligne hiérarchique, laissant supposer un plan social déguisé ou une dérive autocratique.

    Selon ce modèle, une bonne partie des fonctions support comme les RH, pourraient être prise en charge par les collaborateurs eux-mêmes. Selon F. Geuze, en faisant croire que les missions de ces fonctions nécessite peu de compétences et sont facilement maitrisables, cela revient à nier la technicité et la spécificité de ces professionnels et la complexité de notre règlementation sociale, juridique et financière.

    Le concept de l'entreprise libérée éveille la curiosité et interpelle. S'il ne fait pas l'unanimité chez les dirigeants et le management intermédiaire, il répond sans doute à un besoin de changement de la relation de travail. Sans aller vers une telle révolution organisationnelle, Les DRH peuvent s'interroger et inciter à la mise en place d'actions libératoires de nature à soutenir l'implication et la créativité de leurs collaborateurs.

    Cette lettre est réalisée par : Sylvie Bouveret, Richard Arjoun, Véronique Baroggi

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