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Nouveau regard sur l'entretien d'évaluation

06 octobre 2016

L'entretien annuel d'évaluation, très pratiqué dans les entreprises en France, poursuit quatre objectifs louables : faire un bilan de la performance de l'année écoulée, fixer des objectifs pour l'année suivante, s'accorder sur les moyens pour les atteindre (formation, outils ...), aborder la qualité de vie au travail. Il est aujourd'hui critiqué, voire abandonné, car jugé inadapté, solennel, contre- productif, chronophage et coûteux. Arrêt sur une méthode qui n'a pas tenu toutes ses promesses.

Temporalité inadéquate

La cadence annuelle de l'entretien d'évaluation ne serait plus adaptée au monde des affaires et du travail actuel, un monde interconnecté, en temps réel, instable. Aujourd'hui les entreprises fonctionnent de plus en plus en mode projet, selon une logique collaborative. Les cycles courts s'enchainent nécessitant des réajustements permanents (Entreprises & Carrières n°1270 janv 2016).

Bilan imprécis - photo flou

En tant que bilan de la période écoulée, l'évaluation faite au cours de l'entretien annuel ne permettrait pas de retracer avec précision l'ensemble des efforts réalisés tout au long de l'année. La mémoire est ainsi faite, manager comme collaborateur auront bien présent à l'esprit les réalisations des derniers mois mais au-delà selon S. Rahal DRH chez Deloitte, ce sera moins documenté, moins circonstancié, source d'incompréhension et de mal être. Une étude de Globoforce indiquerait que la moitié des collaborateurs serait démotivée par les entretiens annuels (Entretiens annuels d'évaluation : chronique d'une mort annoncée, les Echos.fr avr 2016). En somme au cours de l'entretien annuel l'on se centrerait plus sur les résultats de l'individu et assez peu sur ses points d'améliorations, ses difficultés et encore moins sur le travail et les résultats collectifs.

Politiquement correct

Comme le souligne D. Gossard dirigeant de Relais Managers, une des finalités de l'entretien annuel est de recenser ce qui peut nuire à l'efficience, mais aussi à la qualité de vie au travail pour mettre en place les correctifs adaptés. Mais en réalité, le collaborateur conscient que son appréciation est reliée à une potentielle valorisation adopterait une stratégie d'évitement, aborderait peu ce qui pose problème pour obtenir une évaluation positive de sa hiérarchie (" faut-il mettre fin aux entretiens annuels d'évaluation ? " relais managers.fr).

Le manager aussi

De son côté le manager pratiquerait ce que C.Dejours* appelle le " déni institutionnel ". Souvent inconsciemment, il refuserait de prendre en compte les retours, les difficultés, les problèmes rencontrés, comme autant de remise en cause de ce qu'il a pu mettre en place, de son pouvoir.

Par ailleurs il éviterait d'établir des conclusions trop évaluatives afin de préserver son équipe mais aussi ses relations futures avec elle.

*auteur de " l'évaluation du travail à l'épreuve du réel "

Les DRH insatisfaites

Les DRH s'appuieraient donc sur un état des lieux des RH peu conforme à la réalité de terrain, chronophage et coûteux (un EA dure en moyenne 1h30 à 2h par collaborateur) ce qui ne va pas sans poser de problèmes notamment en matière de GPEC. Selon une étude réalisée par Tower Watson de 2015, " en Europe 36 % des entreprises jugent leur processus de gestion de la performance efficace " (Entreprises & Carrières préc).

Elles se lancent

Poussées par la génération Y en quête de reconnaissance, d'apprentissages, de feed back réguliers, de proximité, de management plus " plat ", le process d'évaluation est repensé dans des entreprises de renom.

A chacune sa cadence, à chaque fin de mission ou projet, une fois par trimestre, cependant ces entreprises ont en commun outre d'avoir multiplié les échanges, les rencontres, d'avoir adopté un style moins formel et surtout d'en avoir enrichi le contenu. Toutes ont abandonné la notation de performance.

Aidées par des logiciels RH adaptés, le manager et le collaborateur à partir d'objectifs atteignables et au fil de l'eau, mettront l'accent sur le travail en équipe, l'impact sur l'organisation, les besoins et le potentiel pour s'améliorer...

Format variable

Appelés "check in" chez Adobe, ces points réguliers et courts auraient permis de récupérer 80 000 heures de travail par an et de constater une baisse des départs "non désirés" selon E. Gates directrice de l'efficacité du management. Les "connects" trimestriels chez Microsoft France permettent du point de vue de C. Bloch, DRH de l'entreprise, d'évaluer, outre les résultats chiffrés, "la manière dont le salarié a fait appel aux autres" ainsi que sa demande de collaboration (Entreprises & et Carrières préc)

D'autres entreprises bâties sur un système hiérarchique très allégé comme WL Gore & associates, pratiquent l'évaluation par les pairs. Le collaborateur est accompagné dans son travail au quotidien par un leader qui sait donner du feed back (entreprise libérée).

L'avis des syndicats

Les organisations syndicales ont applaudi l'abandon des notations, à leurs yeux instrument potentiel d'exclusion. Pour elles, l'évaluation revisitée ne doit pas conduire à un contrôle continu lors duquel le collaborateur serait obligé d'expliquer ce qu'il aurait pu faire de mieux. Le risque RPS s'en trouverait accru.

L'entretien annuel a sans aucun doute besoin d'être " dépoussiéré ". Sa cadence doit être revue et adaptée aux attentes des collaborateurs notamment sur l'appréciation des efforts réalisés tout au long de l'année. Pour le DRH, il s'agira de suivre l'évolution des logiciels en la matière, de réfléchir au rythme et contenu utile, de travailler l'articulation avec l'entretien professionnel, en concertation avec les managers.

Cette lettre est réalisée par : Sylvie Bouveret, Richard Arjoun, Véronique Baroggi

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