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    Vers une drh business oriented?

    30 mars 2007

    Il est loin le temps où le DRH s’appelait Directeur du personnel.
    Au croisement de l’économique et du social, les missions de la fonction RH se recentrent sur son cœur de métier : la gestion du capital humain en cohérence avec la stratégie business de l’entreprise. Depuis quelques années, on assiste à une accélération de sa mutation. Chacun dans l'entreprise (Direction Générale, collaborateurs, managers et partenaires sociaux) attend de la fonction RH de la création de valeur ajoutée. Elle se doit d’être réactive, flexible et innovante. Pour faire face à ces nouveaux enjeux, et soutenir la performance économique de l’entreprise, le DRH ne doit-il pas s’interroger sur la poursuite du processus d’externalisation de ses fonctions supports et jusqu’où ?
    S’il est vrai que le mouvement s’est d'abord fait  sentir dans les grands groupes, il touche désormais toutes les entreprises. Dans le cadre de la décentralisation de ses missions, quelle politique de management de proximité le DRH peut-il impulser ? 

    Fonctions support: la voie possible de l'outsourcing 

    Les « contributions de l’externalisation des applications et processus RH » :  c’est le sujet d’une enquête menée par le cabinet Markess International auprès de 400 entreprises privées ou publiques et publiée en juin 2006 dans Entreprises et Carrières. Elle fait apparaître une montée en puissance de l’outsourcing confirmant la tendance sur ce marché. 49 % des entreprises ont recours à une forme d’externalisation RH ou l’envisage pour 2008. En tête la paie bien sûr (63%) mais la formation et le développement des compétences (36% en 2008) viennent au second rang. Le recrutement quant à lui ne représenterait que 26 % des externalisations en 2008. Au fil des années, la fonction RH s’affranchit de ses fonctions support.

    Les apports de l’externalisation des processus RH permettent avant tout une maîtrise des coûts (48%), un recentrage sur le cœur de métier et les tâches à valeur ajoutée (42%) . Le gain de temps n’est pas l’objectif le plus recherché (16%). Si l’externalisation questionne inévitablement les effectifs de la Direction RH, il y a manifestement recherche de gain de productivité. Malgré l’embellie annoncée pour le développement des systèmes de gestion, des freins existent: l’externalisation souffre des angoisses qu’elle peut générer auprès des dirigeants et particulièrement des DRH : la perte de contrôle des fonctions essentielles de l’entreprise. Certains secteurs seraient d’ailleurs culturellement plus ouverts à cette démarche. Cependant, une politique d’externalisation ne se décrète pas au hasard. Elle suppose une réflexion en amont pour répondre concrètement à une stratégie de gestion RH s’inscrivant dans celle plus globale de l’entreprise. Une introduction graduelle du processus et un suivi du projet s’avéreront utiles.

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    Les turbulences des marchés imposent davantage de flexibilité. L'entreprise achetée, vendue, regroupée a sur le plan organisationnel, aplati ses niveaux hiérarchiques tandis que les services RH gèrent de fait, différentes collectivités de personnel. Pour répondre à ce phénomène, les entreprises organisent la décentralisation de la fonction RH souvent initiée lors de l’internationalisation ou l’européanisation des entreprises. Ce processus s’accélèrera dans le futur. Pour Hewitt 80% des entreprises interrogées projettent de réorganiser ou de standardiser leurs services au niveau européen.

    Pour se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée,  la fonction RH décentralise de plus en plus auprès des managers et des salariés eux-mêmes en installant le   self-service employee, outil permettant à chacun d’être acteur de la gestion RH à son niveau. Ainsi, le manager peut intervenir directement sur le diagnostic de besoins en formation de son équipe ou sur la contractualisation des objectifs. Mais ces nouvelles compétences nécessitent de préparer les managers à la création et l’utilisation d’outils fiables et adaptés ( logiciels, indicateurs de performance, création de grilles et supports RH).
    Pour réussir, Le DRH organise le tranfert de compétences et d’expériences vers les managers, en matière de sensibilisation à la dimension humaine, de connaissance du juridique et  du  développement du leadership. Ce partenariat RH-managers implique la mise en place d’un business plan supervisé par le  DRH qui  en mesurera l’efficacité.

    Le mouvement de décentralisation s’organise aussi autour du collaborateur. Sans doute, est-ce le résultat d’une évolution des mentalités au travail répondant à des désirs d’autonomie, de responsabilisation et de gestion plus individualisée de sa carrière. Chez Axalto, fabricant de cartes à puce (1700 personnes en France) il est possible de mettre en ligne ses souhaits de carrière, ses expertises et ses centres d’intérêt. Pour Arnaud Soulié, Personnel Manager chez Axalto,  "...les collaborateurs se connaissent mieux lorsqu’ils travaillent ensemble sur un projet et ont une meilleure réactivité ... depuis la mise en place une gestion centralisée des ressources humaines, avec des processus identiques quel que soit le pays, une langue commune, l'anglais, et des dossiers attachés à chaque individu tout au long de leurs parcours ... » Liaisons sociales magazine mars 2006. Même expérience chez Arcelor où le self-service employee permet au salarié de faire lui même un certain nombre de démarches : saisine de ses jours de congés et de rtt, fiche d’évaluation, accès au plan d’épargne du groupe, validation différentes formules d’épargne.

    En démontrant les bénéfices attendus de ses clients et la valeur ajoutée de ses fonctions, le DRH acquiert et renforce la légitimité de sa présence au CODIR. Mais cette seule présence est elle suffisante pour conclure qu’il participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise ? Pour renforcer son rôle, le DRH doit s’approprier les enjeux financiers et business de l’entreprise. Certaines entreprises l’ont compris et fonctionnent avec un binôme PDG/DRH. Global RH , organisateur de salon RH, récompense chaque année les meilleures collaborations entre PDG et DRH. Les Trophées des Binômes priment l’audace, l’engagement , la citoyenneté et la vision.