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    Le monde d'après : une nouvelle approche du capital humain

    09 juillet 2020

    La sphère économique a été fortement impactée par le confinement et par la crise sanitaire. Alors que les salariés ont été amenés à se réinterroger sur le sens de leur travail, les entreprises ont dû elles repenser leurs modes d'organisation….non sans conséquence sur les pratiques managériales. Épisode 3 de notre série sur le monde d'après…

    L'incontournable plan de continuité d'activité

    Face au risque pandémique soudain et brutal vécu, les entreprises ont dans l'urgence, mis en place un plan de continuité d'activité (PCA). Sa nécessité n'est plus à démontrer puisqu'il a pour objet d'établir la stratégie et prévoir l'ensemble des mesures destinés à garantir la continuité et la reprise des activités de l'entreprise, a minima en mode "dégradé"(1). Dorénavant cet outil sera généralisé et adapté pour une activation à chaque situation de crise, mouvements sociaux, intempéries, cyberattaques, pandémie… . S'agissant d'une mesure touchant à l'organisation et à la marche générale de l'entreprise et conformément à l'article L2312-8 du code du travail, le CSE devra être consulté avant sa mise en place dans sa version pérenne.

    Santé mentale et physique : un essentiel de la QVT

    La crise sanitaire et le confinement ont agi comme un accélérateur de tendances RH. Comme le souligne Maud Piquion, Sales development Manager chez CoachHub, les entreprises ont pris conscience d'un autre essentiel : l'importance de la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs. La loi fait peser sur l'employeur une obligation générale de sécurité de résultat (2), obligeant celui-ci à mettre en œuvre les moyens de protection obligatoires mais aussi ceux existants adaptés voire renforcés à cet effet. Pourtant jamais encore les entreprises et particulièrement les DRH ne l'avaient autant placé au cœur de leurs préoccupations. Ainsi les entreprises ont intégré pleinement la santé mentale et physique à leur réflexion sur leur politique QVT (3). C'est en effet sans hésitation, qu'elles ont basculé du jour au lendemain en télétravail, préservé les collaborateurs sur site par l'adoption de mesure de sécurité, distanciation, masques, gel… ou placé les salariés en activité partielle.

    Une confiance maintenue

    Un point fort est à noter : une majorité des salariés, toutes catégories confondues, a estimé que leur employeur s'est bien comporté pendant la crise (4) notamment sur la question du rapport au travail. La confiance semble avoir été maintenue. Mais attention, les attentes des individus sont fortes, et les organisations, si elles souhaitent maintenir le lien avec leurs collaborateurs, les fidéliser et pourquoi pas même, attirer de nouveaux talents, vont devoir réagir être à l'écoute et répondre au mieux aux nouvelles aspirations de leurs collaborateurs pour optimiser leur performance et soutenir leur marque employeur.

    Outre le réseau social d'entreprise qui permet de dialoguer en direct entre collègues, il faut noter le développement de la pratique des pulse surveys. Il s'agit d'enquêtes en ligne "éclair", de courts sondages dont l'objet est de " prendre fréquemment le pouls " des équipes et favoriser l'amélioration continue de la performance de l'entreprise tout en veillant à l'épanouissement des collaborateurs.

    Sérénité psychique : levier de performance

    Manager par le stress ne fournit pas ou peu de résultats, il existe une corrélation positive au sein d'une équipe de travail, entre sérénité psychologique, innovation, croissance et performance. Cette notion de "sérénité psychologique" ou sérénité psychique a été élaborée au milieu des années 90 par Amy Edmondson. Ses travaux initiaux portaient sur le milieu médical, où la peur et le sentiment d'insécurité faisaient faire des erreurs fatales au personnel soignant. Selon cette théorie et pour performer, il est nécessaire de développer un environnement serein en dédramatisant l'échec notamment. Il y a lieu d'apprendre de l'échec car il fait partie de la dynamique de succès des entreprises (5).

    Demain tous nomades

    Face à ces changements de paradigme, les entreprises elles-mêmes vont devoir évoluer et repenser leurs modes d'organisations. Avec la généralisation du télétravail, le travail en lui-même a, bien évidemment, pris une place – et une ampleur - différente dans la vie de chacun. Et cela n'a pas été sans incidence. Selon une enquête réalisée par Terra Nova dès la fin avril, les salariés souhaitent des modifications à commencer par ce qui touche le lieu de travail pour plus du tiers des répondants.

    Il y aura donc une nécessité de définir un cadre pour le télétravail pour les entreprises qui n'en serait pas encore dotée (accord collectif ou charte employeur, prise en charge des frais professionnels induits…). Il faudra trouver des réponses " techniques " optimales pour permettre le développement du télétravail après une expérimentation en urgence.

    Il sera aussi nécessaire de formaliser de façon plus précise ces nouvelles manières de travailler ensemble et notamment la proportion de temps présentiel et de temps distanciel. Le dialogue social va donc être essentiel dans les mois à venir pour permettre la mise en place de modèles d'organisation hybride. Des outils de pilotage adaptés devront aussi être privilégiés.

    Avec le confinement les réticences autour du travail à distance semblent être tombées pour la plupart. Ainsi les entreprises vont repenser la question de leurs locaux. L'entreprise pourrait devenir un espace de la relation après avoir été un espace de production. Mais demain les bureaux seront-ils tous nomades ? Que le travail soit réalisé depuis le domicile ou dans des tiers lieux comme les espaces de coworking, les entreprises n'auront plus besoin de la même surface et pourront procéder à des réductions de charges importantes.

    La mue du manager

    Pour maintenir l'engagement des collaborateurs les pratiques managériales procèdent à leur transformation, cela impacte notamment le rôle, les missions des managers. Pendant le confinement, ils ont été challengés comme jamais ! Pour Maud Piquion "Les managers ont dû recréer à distance un environnement bienveillant, pour que chacun puisse échanger de manière constructive et se sente écouté" (3). Ils ont dû gérer la dimension émotionnelle, comme le stress voire l'angoisse de certains en raison de la pandémie et ce à distance. Ils ont adopté des postures faites d'écoute et d'empathie. Une nouvelle relation à distance a dû être recréée et ce d'autant qu'ils ont pu se sentir eux aussi, isolés. Etant à distance ils n'ont pu être autant dans le contrôle que sur site et de fait apprendre à faire plus confiance.

    Un manager animateur

    Leurs rôles et missions dorénavant s'en trouveront durablement modifiés. Ils seront plus centrés sur l'animation de leurs équipes et travailleront en mode plus collaboratif. Le management de demain sera plus orienté sur des "pratiques plus inclusives". Les contacts visio, téléphoniques seront multipliés, y compris individualisés, à distance pour créer du lien. Ainsi cela permettra de repérer les "signaux faibles" de stress, de surcharge de travail et de prévenir les situations d'isolement. Selon Isabelle Calvez, DRH du groupe Suez, "le management doit désormais venir en soutien des équipes et libérer du temps notamment pour échanger"(5).

    Compte tenu des nouveaux enjeux, on peut penser que les managers seront dorénavant évalués à partir d'un nouveau critère ou indicateur, celui de "l'engagement de leurs collaborateurs"(6).

    Cela passera notamment par la formation au-delà des outils digitaux collaboratifs, aux soft skills. D'autres suivront sans doute comme par exemple les formations visant à "apprendre à gérer une visio conférence" … .

    Des "entraîneurs"

    Au-delà des managers, les entreprises pourraient aussi s'appuyer en interne sur des collaborateurs relais susceptibles d'accompagner leurs collègues. Pour Arnaud Rayrole, président de Lecko, agence spécialisée dans la transformation des organisations, "la clé du succès viendra des collaborateurs qui décident d'entraîner les autres. […]. Le défi des organisations sera de les identifier et de les encourager en les faisant sponsoriser par un dirigeant".

    Autonomie

    Ces nouvelles approches devront aussi amener à une meilleure reconnaissance de la capacité de décision des salariés. Là aussi, les entreprises, pour amener plus d'agilité, auront notamment comme rôle, de trouver des médiateurs internes pour accompagner la mise en place d'équipes plus autonomes, notamment dans l'organisation de leurs tâches. Le développement de ces fonctions de médiation va sans doute s'accélérer dans les 18 mois.

    Pour McKinsey (7), c'est, en effet, le temps nécessaire aux employeurs pour pouvoir réellement installer de nouvelles approches. Et selon le cabinet de conseil, c'est la gestion du capital humain dans son ensemble qui doit être revue par les entreprises.

    Collaborateur citoyen

    Enfin, un dernier axe fort sur lequel les entreprises vont devoir travailler : La RSE.

    La crise sanitaire et la période de confinement ont marqué les citoyens et le sentiment qu'il ne faut pas revenir au "monde d'avant" est très présent. Les enjeux environnementaux et sociétaux doivent, selon eux, être au cœur des préoccupations, avant même les questions économiques. Si elles veulent maintenir le lien avec leurs salariés, les entreprises vont donc devoir montrer qu'elles sont proactives sur ces questions et proposer des actions concrètes.

    1- " Comment élaborer un plan de continuité d'activité " M. Materi avocat Personnel n°602 mars-avril 2020

    2- articles L4121-1 et L4121-2 du Code du Travail

    3- " Management : que garder du confinement " Lys Zohin Entreprises & carrières n° 1483 du 1er juin 2020

    4- Baromètre Odoxa du 9 avril 2020

    5- " La sérénité psychologique, clé des grandes équipes " Personnel n° 602 mars-avril 2020

    6- " RH : et si maintenant on change quoi ? " Anne Bariet actuEL RH 1er juillet 2020

    7- " Le travail du manager est très ingrat, il faut beaucoup donner ! "

    8- " pour McKinsey : le travail au bureau ne sera plus comme avant " www.usine-digitale.fr

    Cette lettre est réalisée par : Sylvie Bouveret
    , Delphine Guidat
    , Richard Arjoun

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